לנהל את הדיכאון

מנהלים לא ידברו על זה, ומעטים עוד יותר יודו בקיום התופעה, אבל מסתבר כי יותר ויותר מנהלים ואנשי עסקים סובלים מ"דיכאון".

לא בטוח שהסימפטומים מהם סובלים המנהלים יענו על ההגדרות הקליניות הרפואיות של המושג, ולכן דיכאון תעסוקתי אולי תהיה הגדרה קולעת יותר לתופעה.

את המומחים לקריירה התופעה אינה מפתיעה. באופן טבעי, הם מסבירים, ככל שרמת ההשפעה של האדם על סביבתו גדלה כך גדל גם המחיר הנפשי שהוא עלול לשלם. אם עובד נכשל במילוי תפקידו או אינו עומד ביעדים, הוא אכזב את עצמו ואולי את משפחתו וידידיו הקרובים. מנהל בדרגות גבוהות יותר עומד נוסף על כך, גם מול העובדים הכפופים לו ואל מול חברי הדירקטוריון ובעלי המניות. " אני מכיר הרבה מאוד מנהלים ואנשי עסקים בכירים שנמצאים במצב דיכאון מתמשך", קובע אלון גל, מנכ"ל ובעלים של תות תקשורת ותוצאות, חברה לאימון עסקי. "זה לא אומר שהם יושבים כל הזמן בתוך ארון הפרוזאק, אבל אם היו מגיעים כדי לבצע אבחון מסודר בוודאי היו מגלים זאת והם היו מטופלים בהתאם" אומר אלון גל.

לא מפרגנים
אלון גל אולי מכיר רבים כאלו, אבל לא במפתיע מנהלים רבים סרבו לשתף פעולה בכתבה. את התחושות האלו נוהגים המנהלים לטאטא מתחת לשטיח במקרה הרע, או ללבן מול היועץ האישי או הפסיכולוג במקרה הטוב יותר. מומחים מקצועיים אלו בוודאי יסבירו למנהל כי יש להבדיל בין דיכאון פנימי המופיע במספר זירות בחייו האישיים, יחסיו עם סביבתו וגם במקום העבודה, ויבדילו זאת מדיכאון מקצועי, שמקורו בעבודה. "מנהל מרגיש תחושות שהוא קורא להן 'דיכאון', אבל בדרך כלל הסממנים היותר בולטים יהיו אובדן מסוים של ביטחון, שחיקת יתר ותחושת חוסר אנרגיה", מפרשן ד"ר גיל וינש, מנכ"ל טנדם לייעוץ והדרכה, בהכשרתו פסיכולוג קליני וארגוני.

וינש מסביר כי מקור הדיכאון יכול לבוא ממספר מוקדים: מלטה, למעלה או מהצד. "מלמטה הכוונה היא לתחושה של המנהל שאינו מצליח להטמיע תהליכים, לא מצליח להשליט משמעת ולהנהיג את האנשים. זה נובע מחוסר ידע בהטמעת תהליכים, שהוא נחלתם של מנהלים רבים". כך למשל, מדגים וינש, פער מתמיד בין הצהרות להתנהגות יכול לייצר מסר לא רצוי לכפופים. לומר בכעס ש"זו הפעם האחרונה שמאחרים כאן", ולא לנקוט שום צעד בפעם הבאה שאנשים מאחרים לאותה התכנסות זו דוגמה ברורה למסר כזה. "המנהל אולי יאשים את העובדים בחוסר כישרון, אבל אם העובדים לא עושים מה שהוא רוצה, הוא כנראה לא מנהל אותם נכון. כשההתעלמות מדבריו מתרחשת פעם אחר פעם, נוצרת אצלו תחושת חוסר אונים ואובדן שליטה". כשמוקד הדיכאון הוא מלמעלה, הכוונה היא לחסר מתמשך בפידבק ובהערכה מצד מי שמעליו במדרג. מנהלים הם בסופו של דבר אנשים, בעלי רגשות, וככאלו הם זקוקים לתחושה כי מעריכים אותם ואת פועלם. כשהמסרים האלה אינם מגיעים מהמנכ"ל, מהבעלים, או מהדירקטוריון- התסכול הולך וגובר. וניש מספר איך אחד המנהלים המצליחים ניסה לעניין את חבר הדירקטוריון בפרטים הטקטיים של מהלך שביצע, ואילו זה ענה לו- "אני לא צריך, אראה את הכל במאזן". "חבר מנהלים לא חושב לתת למנהל משוב. החיזוק היחיד שיש לו זה המאזן, ההצלחה הכלכלית והבונוס. אבל גם מנהלים צריכים חום, ותמיד מדהים לגלות כמה".

אלא שגם אם מנהלים זקוקים לפרגון, מסביר וניש, עוד יותר הם זקוקים לעצמאות וסמכויות. שלילתם של אלו הן מסלול בטוח אף יותר לתחושות של דיכאון תעסוקתי. פעולות "סירוס" המתבצעות על ידי אלו שמעל המנהל, כמו קיצוץ סמכויות, פגיעה בתקציבים ובמצבת כוח האדם, מייצרים לאט תחושות קשות שיכולות להחמיר. גם כשמוקד התחושות הוא "הצידה" קרי, הקולגות, המנהלים האחרים בארגון, יכולים להיווצר תחושות מאיימות. אם הם מקודמים לפניו, או הוא חש שאינו חלק מהקליקה הניהולית, אם הם מקבלים יותר משאבים ניהוליים וכספיים ממנו- כל אלו מתסכלים ומתישים.

השפעה מדבקת
לדברי אלון גל, גורם הלחץ והדחק הגדול ביותר בקרב מנהלים הוא הכישלון, ואי עמידה בציפיות, ביעדים ובמטרות. אלו מעלים תהיות ובראשן השאלה, "האם אני מספיק טוב?", "האם אני ראוי לעמוד בראש הפירמידה?". "בשורה התחתונה, אם מנהל מתמודד עם השאלות האלו, אין לו על מי להישען", אומר אלון גל. "הוא לא יכול לשתף את העובדים בפחדים ובלחצים, כי אז ייתפס כאדם חלש ויאבד את השליטה בארגון שלו. המקום של אין על מי להישען, ואין את מי לשתף- הוא גורם לחץ גדול".
פרופ' דליה עציון, מהתוכנית להתנהגות ארגונית בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב, טוענת שלוקח זמן עד שמגלים שיש בעיה. למנהל, היא מסבירה, קשה יותר לעלות על הבעיה, כי הוא אינו מדבר על הנושא עם אנשים אחרים בארגון. לכן, מנהלים רבים יתלו את הקולר לתחושותיהם במחלה מסתורית, בגיל, ובכלל יסתובבו סביב העניין, מבלי להבין מה מקור הבעיה. כשהדיכאון מתמשך הוא מקבל ביטויים חיצוניים בהתאם לאישיות המנהל ואופי הניהול שהיה מורגל אליו. כזה שהיה רגיל לשתף הופך למתכנס ומסוגר, אחרים קופאים עד לחוסר התמודדות מוחלט, אחרים מביעים את הלחץ הפנימי בהתפרצויות זעם ואיבוד שליטה, וחלקם ינקטו בדרך של עשיית יתר וזאת על מנת לשדר כלפי חוץ שלא קרה להם דבר.

עציון מסבירה שבשלב זה, ואפילו קודם לכך כשהמנהל רק "קצת שחוק" ו"קצת דיכאוני", יש לכך השפעה מדבקת של אנשים בארגון. "שכבה שלמה של מנהלים הכפופים למנהל, נשחקת בשל האופן בו הוא עובד. במקרים רבים הוא מאבד את ההתעניינות באנשים, לא נותן פידבק ולא אומר מילה טובה- ועובדיו אינם מקבלים את התגמולים ההכרתיים המגיעים להם". יותר מכך, מחדד אלון גל, במצב כזה תהליכים שאינם בריאים לארגון מקבלים תאוצה גדולה, ואפשר לראות קו ברור בין מצבי לחץ ודיכאון אצל המנהל לבין החמרת משברים. כך למשל, אם היה משבר יחסים בין חברי ההנהלה בארגון, שנשמר על אש קטנה בזכות כל המעורבים בדבר, הרי בזמנים של דיכאון מתמשך יכול המנהל המתחרה להרשות לעצמו- נוכח קיפאון או חוסר תגובה- להרחיב את ממדי המשבר כדי להשיג תועלות אלו או אחרות.

איך יוצרים את השינוי ושוברים את מעגל הקסמים? התשובה כמעט מובנת מאליה. "היכולת לשתף, להתייעץ ולשקף- עושה את ההבדל?, אומר אלון גל. "ככל שהמנהל מוקף בכוורת יועצים איכותית, ומערכת תרגול ואימון קבועה בארגון, יש יותר סיכוי שמצבו 'ייספג' באופן איכותי. ככל שהארגון הוא ארגון של איש אחד, זה יותר בעייתי".

לא במקרה סבור אלון גל כי תהליך האימון אפקטיבי למטרה זו, "כיוון שבמהותו הוא לוקח כל אתגר ניהולי ומפרקו. זה אומר שאם יש דילמה ניהולית מאוד לוחצת ומשמעותית, מה שעושים בתהליך האימון זה שואלים מה המשמעויות התפעוליות שהאתגר הזה מכיל בתוכו, ואז מלווים את התהליך, כדי לראות איך התוצאה הסופית מתקבלת. לדברי אלון גל אחת הסיבות לדיכאון ולחץ, היא כשהמצב נראה יותר גדול מאיתנו. החוויה היא של חוסר אונים, ואז נכנסים למתח, ולאורך זמן נוצר דיכאון. פירוק המשימה גורם לכך שכל מטלה נראית הרבה יותר פשוטה וקלה לשליטה".

אלא שהבעיה העיקרית, לטענתו של אלון גל, היא שרוב המנהלים בארגונים מוכנים לבדוק, להתייעץ ולשתף- רק כאשר נוצר משבר. "אבל זה הזמן הכי פחות טוב, כיוון שאז המשאבים האנושיים והפיננסים נמצאים בסכנה. חשוב להקפיד על תהליך ליווי וייעוץ קבוע, שעשוי למנוע מנהלים מלהגיע למצב כזה של דיכאון תפקודי".

The marker פברואר 2006