גם בפייסבוק, אינסטגרם ויוטיוב, כבר ביקרתם?

מה בין תרבות לארגון?

אימון ככלי מעשי להטמעת הרגלים מנצחים בבסיס תפקודו של הארגון

מה בין תרבות לארגון?

על מנת לטפל בסוגיה מעניינת זו, יש לאבחן ראשית "תרבות" כמושג.

"תרבות" מביאה לידי ביטוי, דפוסי חשיבה והתנהגות, היוצרים את "כללי הביטוי" של יחיד או  קבוצה.

"תרבות" מתפתחת, ברוב האירגונים, כתוצאה מגישות המיסדים או המנהלים המובילים את האירגון.

"אישיות" האירגון המתגבשת, נוצרת אם כך, ללא הכוונה ברורה ומוגדרת, אלא בצורה רנדומאלית ומקרית, מתוך תפיסות ופעולות ה"שטח".

כאשר "אישיות" האירגון מקבלת תוקף של סמכות וותק, נוצרת תרבות אירגונית. 

לדוגמא ייתכן ויזם מסוים ייסד חברה חדשה ויגייס עובדים לצורך פעילותה. במידה וליזם הספציפי אישיות פורמאלית וסגנון תקשורת משימתי, הרי שבמהרה תתחיל להיווצר, מתוך כך, "אישיות" האירגון.

במסגרת זו, "פטפטת" מסדרונות תיתפס כבזבוז זמן וחוסר מחוייבות, פגישות יתקיימו רק בתיאום יומנים מראש ו"רצינות" תהפוך לערך מוביל.

עם התפתחות החברה, תתגבש "אישיות" האירגון מתוך דמותו של היזם.

עובדים נוספים ייבחרו ע"פ התאמה לקיים וה"תרבות" הקיימת תועבר באמצעים פורמאליים ולא פורמאליים לניבחרים.

תרבות אירגונית המתפתחת בצורה כזו, משרתת בחלק המהקרים את הארגון ובמקרים אחרים פוגמת בתפקודו ותוצאותיו.

כך במקרה שלנו, ייתכן ותיווצר אווירה רשמית מידי, כזו שאינה מאפשרת הנאה וביטוי עצמי מלא, כתוצאה מכך תיווצר נטישת עובדים חיוניים ואף משברים עסקיים.

שאלות במקום תשובות

במשך שנים וכתוצאה מהצורך ליצור תרבות ארגונית שונה מזו שהתפתחה באופן מקרי, פיתחו יועצים ומנחים אירגוניים, סדנאות שונות לפיתוח ויצירת תרבות אירגונית.

הדילמה הנוצרת פעמים רבות בתהליכים שכאלו, היא שמוגשת לאירגון "תרבות מדף" הניגזרת מתפיסה כוללנית של "מה צריך להיות באירגון ומה לא", ולא נעשית עבודה ספציפית ומדוייקת מול האירגון על מנת להבין: "מהם ערכי ועקרונות היסוד הנכונים לאירגון הספציפי בבסיס פעילותו?".

הנחת היסוד בבסיס גישה זו היא, שלא קיים "מתכון תרבותי" אחד לארגונים ומה שנכון לאחד, לא בהכרח נכון לאחר.

מעוניינים לשמוע פרטים נוספים? השאירו פרטים!

תהליך אימון איכותי בסוגיית התרבות האירגונית,
אם כך, מתחיל בסדרת שאלות להבנת המצוי:

  1. מהן מטרות הארגון? (ערכיות ומדידות)
  2. כיצד תורם כל חלק/עובד בארגון להשגת המטרות?
  3. במקומות שבהם המטרות אינן מושגות באופן משביע רצון, מה הסיבה? (בתחום הדברים הנמצאים בשליטת עובדי ומנהלי הארגון).
  4. כאשר זיהינו התנהלות שגויה/לא רצויה, מה הגישות המובילות להתנהגות זו?
  5. מה "משדר" הארגון שגורם ליצירת התפיסות החוסמות?

בשלב השני ולאחר ניתוח התשובות,
נשאלות שאלות להבנת הרצוי:

  1. מהם הערכים המרכזיים אותם מבקש הארגון להטמיע במרכז פעילותו?
  2. כיצד יבוא לידי ביטוי כל ערך שכזה בפעולות מנהלי ועובדי הארגון?
  3. מה עלול למנוע את הטמעת הערכים?
  4.  

תרבות – ביטוי פיסי מדיד למרחב ערכי מופשט

בדרך להטמעת תרבות ארגונית מבוקשת, על מוביל הארגון ליצור (רצוי בשיתוף נציגים בחתך כולל של עובדי הארגון) ואת ערכי הליבה המבוקשים שיוטמעו בבסיס פעילות הארגון.

ערכי הליבה משמשים כ"מגדלור" שמאיר ומכוון את עובדי הארגון לפעולה איכותית במסגרת התרבות הארגונית המבוקשת. במסגרת זו, נוכל למצוא ערכים כמו אינטגריטי (יושרה), פתיחות, "ניקיון", העזה וכדומה. כאשר כל ארגון בוחר מהם הערכים המשמעותיים ביותר לפעילותו, הצלחתו וביטוי החזון שלו.

מיקוד במימד הערכי, המופשט הינו הכרחי אך אינו מספק. ערכים כמו ערכים, נתונים לפרשנות וגישות משתנות בהתאם לנקודת המבט הספציפית של כל גורם בארגון. ללא ביטוי פיסי מדיד וברור לכל ערך ה"נטוע" באופן ישיר בפעולות האופייניות של הארגון הספציפי, ייווצרו חיכוכים, תתפתחנה אי הבנות ותיפגע האפשרות להטמיע את התרבות הארגונית המבוקשת.

לדוגמא, ארגונים רבים מבקשים להטמיע את הערך "אינטגריטי" בבסיס תרבותם הארגונית. ב- 150 תהליכי מיפוי ארגוניים, שבמסגרתם תחקרנו ותשאלנו את עובדי הארגונים ומנהליהם על משמעות המושג "אינטגריטי" עבורם וביטויו במסגרת פעילות יום יומית, התברר כי ברוב מוחלט של המקרים, החזיקו מנהלים ועובדים בפרשנות שונה ולעיתים אף סותרת למושג "אינטגריטי", עובדה שגררה עימותים ומנעה הטמעת התרבות המבוקשת.

במהלך תהליך פיתוח והטמעת תרבות מבוקשת בארגון, יש, אם כך, ליצור בהירות סביב כל ערך. כך, לדוגמא, במסגרת תהליכים שכאלה, אנו יוצרים ערך כמו "אינטגריטי" סביב משמעות ברורה: "יצירת שלמות וזהות בין שלושת בסיסי הפעולה המרכזית – זהות בין מה אנו מצהירים, לבין מה שאנו מתכוונים, לבין מה שאנו עושים". 

הביטוי המעשי לאחר הטמעת המושג "אינטגריטי" על פי הפרשנות הנ"ל הוא תרבות ארגונית המושתתת על קיום הצהרות והסכמים.

כדי לנצח צריך להתאמן

גם כאשר מתבצע תהליך היצירה כפי שפורט עד כה, הוא ישאר חסר משמעות במידה ולא יתבצע תהליך הטמעה עקבי מתוך מחויבות לאימון ונטישת הרגלים לא אפקטיביים.

הסיבה לכך נעוצה בכוחם המכריע של הרגלים קיימים.

ממש כפי שאדם שרגיל להתפרץ לדברי המשוחחים עימו, ואף נוהג כך באופן עקבי שנים רבות, יתקשה ברגע אחד להפוך למקשיב סבלני גם כאשר יבין ויבחר לעשות כך, עקב כוחו של ההרגל והפעולה האוטומטית שנוצרה, כך גם יתקשה הארגון ליצור תרבות חדשה ללא אסטרטגיית אימון ברורה ומתמשכת. זאת ועוד, על מנת שהתרבות החדשה תוטמע, על מנהיגי הארגון ומוביליו להטמיע אישית את משמעויות הערכים בחדשים ולבטא בפעולותיהם את הרצוי והמבוקש. ללא דוגמא אישית ומחויבות המנהיגים לתהליך, תיפגע האפשרות להטמיע התרבות המבוקשת.

עקביות לצד גמישות

על מנת שהתרבות החדשה תוטמע, יש להקפיד על תהליך מובנה, עקבי וארוך טווח, לצד עירנות, פתיחות ומוכנות לבחון החלטות קודמות ולאפשר גמישות ושינוי בבסיס העקרונות המוטמעים.

על מנת שעקביות וגמישות יוכלו לצמוח זה לצד זה, רצוי לו לארגון להטמיע מושגים אלו כחלק מתרבותו הארגונית המבוקשת…

מעוניינים לשמוע פרטים נוספים? השאירו פרטים!

המחזור הפנוי הקרוב

המחזור הפנוי הבא